Sağlık Hizmetlerinde Yönetim Etiği


YÖNETİM
Yönetim, en genel tanımıyla; belirlenmiş amaçları başarmak için insan teknik ve diğer kaynakların koordine edilmesi ve bütünleştirilmesidir. Bu konuda literatürde yer alan birkaç tanım;
Yönetim; ortak hedefler ulaşmak için, kişileri motive ederek ve yönlendirerek işlerin yapılması sürecidir. Bu tanımı; ortak hedefler ulaşmak için, kişilerin kendilerini mümkün olan en üst düzeyde memnun olmasını sağlayarak motive etmek ve dolayısı ile hem kendilerinin hem de kurumun hedeflerinin başarılması, olarak genişletebiliriz (Haimann, 2002: 12-13).
Yönetim; örgütün etkin ve etkili planlama, yöneltme, organize etme ve kontrol süreçleri ile amaçlarına erişmesidir (Daft, 2000: 7).
Yönetim; örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için, planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim süreçleri yoluyla tüm kaynakların koordinasyonudur (Akar ve Özalp, 1998: 66).

Yönetimin Tarihsel Gelişimi:
Eski Babil’de Hammurabi kanunlarında, Mısır’da Piramitlerin yapımında hatta eski din kitaplarında, örneğin Tevrat’da yönetimle ilgili kavram ve kuramların kullanıldığına rastlanabilir.
Hammurabi kanunlarında, 282 nolu kanun, iş ilişkileri ile ilgili; kişisel, kişilerararsı ilişkiler, ücret ve diğer sosyal konuları içerir. 104 nolu kanun ise, muhasebenin başlangıcı olarak kabul edilebilir. Uzakdoğu’da Çin’de General Sun Tzu savaş ile ilgili planlamaları en az 2500 yıllıktır. Konfüçyüs’ün ahlak ve erdem ile ilgili yazdıkları yüzyıllardır bilinmektedir. Çin’deki bürokratik yapıdaki hiyerarşi ise, Konfüçyüs’ün değerlerinden çok önce geliştirilmiştir. Mısır’da belli sayıda çalışana bir yöneticinin denetlediğine yönelik bulgular vardır. Hazreti Musa’nın halkına önderlik ederken karşılaştığı sorunlarından Tevrat’da bahsedilmektedir. Eski Roma’da yönetsel tekniklerle ilgili, vergi toplama, yerel yönetim, bayındırlık ve muhasebe gibi konularda hükümetin kontrolü mevcuttur (Wren,1994: 14-21). Roma’da, stratejik ve taktik farkındalığı ile büyük vizyon sahibi olan Julius Caesar, hem İmparator hem de general olarak her iki görevini de başarıyla yürütmüştür(Pettinger,2002:8).
14. yüzyılda Paciola, İtalya’da çifte kayıt muhasebe tekniğini geliştirmiştir. İtalyan Niccolo Machivelli’nin 15. yüzyılda bahsettiği yönetim, önderlik, grup dayanışması gibi fikirleri halen kullanılmaktadır. 1776’da Adam Smith, “Milletlerin Refahı” adlı kitabı yazmıştır. Bu dönem Toynbee tarafından Endüstiri Devrimi olarak adlandırılmaktadır ( Can, 2001:7-8).
Yönetim bilimi ve organizasyon teorileri klasik, neoklasik, modern ve modern sonrası (post-modern) yaklaşımlar olmak üzere temelde dört ana yaklaşım olarak ele alınmaktadır (Can,2001: 8-22; Akar ve Özalp, 2002: 3).

1. Klasik Yönetim Dönemi:
Klasik yönetim teorisi 1800 lerin sonunda başlar 1950 lerde devam eder. iki ana fikir etrafında yoğunlaşmıştır. Birincisi rutin işlerin görülmesinde insan unsurunun makinelere ek olarak nasıl etkin bir biçimde kullanılabileceği, ikincisi de formal organizasyon yapısının oluşturulmasıdır ( Haimann, 2002: 25 ; Koçel, 1993: 112). Bu dönemdeki gelişmeler bilimsel yönetim, yönetim süreci bürokrasi olmak üzere üç yaklaşım altında toplanmaktadır (Haimann,2002:25;Daft:2000:46)). Bu üç yaklaşımda da ortak olarak araştırılan nokta etkinlik ve verimliliğin artırılması için hangi ilkelere uyulması gerektiğidir.

a- Bilimsel Yönetim Yaklaşımı (1890-1940):
Yönetim teorilerinin öncülerinden Frederick Winslow TAYLOR’un (1856-1917) görüşlerini içeren “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” kitabı 1911 yılında yayınlanmıştır (Cole, 1986:16).
Frederick Taylor tarafından tanımlanan Bilimsel Yönetim yaklaşımı, dört temel ilkeden oluşur.
1-Yönetim, her bir çalışan için bireysel değil, genel kuralları, ana hatları içeren bilimsel belirli yaklaşımları geliştirmelidir.
2- Yönetim, her çalışanı bilimsel yöntemle seçmeli, eğitmeli ve geliştirmelidir ki doğru kişi doğru işi yapsın.
3- Yönetim, planlar ve ilkelerle, işin uygun olmasını sağlamak için işçilerle birlikte bilimsel yöntemlere göre çalışmalıdır.
4- Yönetim yöneticiler ve çalışanlar arasındaki sorumluluk ve eşit iş bölümünü sağlamalıdır (Bateman and Snell, 2004:16, Robbins, 1990:35).

Bilimsel yönetim yaklaşımına katkısı olan diğer iki yazar da Frank Gilbreth ve Lillian Gilbreth’dir. Gilbrethler zaman ve hareket ekonomisinin ilkelerini uygulama konusunda incelemeler yapmışlardır. Yaptıkları çalışmalar devrim yaratmıştır (Can ve ark., 2001: 127). Özellikle tuğla örme teknikleri konusunda yaptıkları ilk çalışmaları sağlık alanında da uygulanmış, hastaların ameliyat masasında geçirdikleri sürelerinin kısaltılması konusunda önemli katkılar sağlamıştır(Daft, 2000:46). Gilbreth’lere göre bir işin yapılmasındaki en iyi yol tektir. Ancak bu görüşe daha sonraları itiraz edilmiştir. Mary Parker Follett, bir işin yapılmasında en iyi yolun olmadığını, herşeyin varolan duruma bağlı olduğunu vurgulamıştır (Haimann, 2002:27). Bu yaklaşımın sonucu olarak zaman etüdü, hareket etüdü, iş ekonomisi, teşvikli ücret sistemleri, iş standartları gibi çalışmalar yaygınlaşmıştır (Koçel, 1993: 114; Akar ve Özalp, 2002: 3).
Daha sonraki dönemde Gantt çizelgesi (Gantt Chart) ile literatüre geçen Henry Gantt, tekrarlanan işlerin önüne geçilmesine yönelik bir çizelge geliştirmiştir. Yapılacak işler planlanarak bir çizelgeye işlenir. Ayrıca Gantt’ın yönetim yaklaşımı, çalışanların ikramiye ve prim sistemi ile ödüllendirerek güdülendirilmeleri yoluyla iyi bir iş ortamının sağlanmasıdır (Haimann,2002:27). Gantt’ın bir başka katkısı da, çalışanların yaptıkları üretimlerinin, kim standartları karşıladı, kim fazlasını yaptı şeklinde sergilenmesi yönündedir. Tabii bu davranış tüm çalışanları memnun etmez (Dubrin ve ark.,1989:36).

b- Yönetim Süreci Yaklaşımı (1800’lerin sonu-1920’ler):
Bilimsel yönetim yaklaşımı, bir organizasyonun yüksek performans göstermesi için nasıl yapılandırılması gerektiğini anlatır. Yaklaşımın öncülüğünü, modern yönetimin babası olarak adlandırılan Henri FAYOL(1841-1925) yapmıştır (Haimann,2002:27). Fayol herhangi bir işletmede, hayati önemi olan altı temel faaliyetin varlığından söz eder. Bunlar; teknik faaliyetler, ticari faaliyetler, mali faaliyetler, güvenlik faaliyetleri, muhasebe faaliyetleri, yönetsel faaliyetlerdir (Fayol,1949:12).

Fayol’a göre yönetimin ondört temel ilkesi vardır. Bunlar:
1. İşbölümü ve Uzmanlaşma
2. Otorite
3. Disiplin
4. Emir Komuta Birliği
5. Amaç Birliği
6. Genel Çıkarların Bireysel Çıkarlara Üstünlüğü
7. Ücret Ödeme
8. Merkeziyetçilik
9. Hiyerarşi
10. Düzen
11. Hakkaniyet
12. Personelde Devamlılık
13. İnisiyatif
14. Grup Ruhu (Pettinger,2002:12-13; Daft,2000:49).
Aynı dönemden Luther GULICK ve Lyndall URWICK, Fayol’un yönetim süreçlerine katkı getirmişlerdir. Yönetim işlevlerini POSDCORB olarak formüle etmişlerdir. Bu formül süreçlerin İngilizce başlıklarından oluşmaktadır (Can, 2001:13).
• Planlama -Planning
• Örgütleme-Organasing
• Personel Alma-Staffing
• Yöneltme -Directing
• Eşgüdümleme-Coordinating
• Bilgi verme /Raporlama -Reporting
• Bütçeleme -Budgeting

Ayrıca iki yazar, yönetim ilkelerini de sekiz başlık altında toplamışlardır. Bu ilkeler;
(1)Örgütlerin mutlaka ortak bir amacı olması gerektiğini ifade eden amaç ilkesi.
(2) Örgütlerin yetki ve sorumluluğu hakkaniyet ölçülerinde dengeleyecek bir sisteme sahip olmasını öngören uygunluk ilkesi.
(3) Amirlerin astların çalışmasından sorumlu olmalarını öngören sorumluluk ilkesi.
(4) Örgütlerin piramit şeklinde bir hiyerarşik yapıya sahip olmaları gerektiğini belirten Basamaklılık ilkesi.
(5) Örgütlerin beş veya altı basamaklı bir emir komuta zincirine sahip olmasını öneren emir-komuta zinciri ilkesi.
(6) Her işin, işçilerin çoğunluğu açısından bir işlevle sınırlı olmasını öngören işbölümü ilkesi.
(7) Yöneticilerin örgütün düzenini sağlamasını öngören eşgüdüm ilkesi.
(8) Açık iş tanımlarının bulunması gerektiğini savunan tanımlılık ilkesi (Leblebici,2008:13 ).

c- Bürokrasi Yaklaşımı:
Bürokrasi yaklaşımının öncülüğünü, Alman toplumbilimci Max WEBER yapmıştır. Weber’e göre; bürokrasilerde işbölümü, merkezileşmiş otorite, yazılı kayıtlar ve dökümanlar, açık olarak belirlenmiş kural ve düzenlemeler vardır.
Max Weber, aynı organizasyonda farklı hedef, beceri ve deneyimlerin ortaya çıkmasını engellemek amacıyla, bireylerin farklı uygulamalarının önüne geçmek, ayrıca kurallar ve düzenlemeler arasında standart davranışları tasarlamak için bürokratik yapının yapılandırılması gereğine inanmıştır.
Weber’in bürokrasi yaklaşımında iş bölümü, belirli hiyerarşik yetki, resmi personel seçme süreçleri, detaylandırılmış kurallar, düzenlemeler ve şahsi olmayan ilişkiler açıklanır(Robbins, 1990:37).
Weber’e göre, bu yaklaşım, tutarlılık, güvenilirlik, açıklık, yön birliği, komuta birliği, görev verimliliği, çalışanlara tarafsız davranma ve istikrar avantajlarını ortaya çıkarmıştır. Oysa bürokratik organizasyonlar, sıklıkla karar almada yavaşlık, esnek olmama, demode olma, çalışan ve tüketici ihtiyaçlarına ilgisizlik, çalışanların kurallara kızgınlığı, gücün çalışana karşı kullanılması ve değişime direncin acısını çekmektedirler. Yani, bürokratik organizasyon yapısı, çalışan inisiyatifinin olduğu ve hızlı değişim yeteneği olan kuruluşlar için uygun değildir. Ancak, değişimin çok yavaş olduğu ve küçük bireysel girişimlere ihtiyaç olan bir organizasyonda, bu oldukça etkili olabilir (Bateman and Snell, 2004:18).

Bürokratik örgüt yapısının başlıca özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir (Koçel, 1993: 131-132):
• Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü,
• Açık ve seçik bir şekilde belirlenmiş hiyerarşik bir yapı,
• İşlerin nasıl yapılacağını gösteren ilke ve yöntemler,
• Kişisel olmayan ilişkiler,
• Teknik yetenek esasına dayanan personel seçim ve terfi işlemi,
• Yasal yetkinin uygulanması.

2. Neo-Klasik Yönetim Dönemi:
Klasik yönetim yaklaşımında, insan unsuruna önem verilmemiştir. Bu konudaki eleştiriler ve yetersizliklere karşın yeni yaklaşımlar ortaya çıkmıştır.
Neo-klasik (davranışsal) yönetim dönemi 1930’ların başlarında gelişmeye başlamıştır. Bu dönemde insan unsurunun önemi konularında araştırmalar yapılmıştır. Harvard Üniversitesi’nden bir grup bilim adamı bu çalışmalarda bulunmuştur. Neo-klasik döneminin en önemli ismi Elton MAYO’dur. Mayo “Hawthorne Araştırmaları” adını verdiği çalışmaları sonucunda, işçilere gösterilen tutum ve davranışın, verim ve üretim açısından ücretten daha önemli olduğu ortaya çıkmıştır. Hawtorn araştırmalarının yönetim ve organizasyon teorilerine önemli yön verdiği ve büyük katkı yaptığı kabul edilir (Bateman and Snell, 2004:16; Robbins, 1990:38-39).

3. Modern Yönetim Dönemi:
Genel olarak örgüte odaklanan Klasik yönetim yaklaşımlarında, çalışan insan unsuru gözardı edilmiştir. Neoklasik yaklaşım da ise, ihmal edilen insan unsuru üzerinde çalışmıştır.
Chester Barnard(1886-1961), bu yaklaşımın öncülerindendir, 1938 yılında yazdığı “The Function of the Executive” eseri, yönetimin detaylı konuları üzerinedir. Organizasyonlar hedef-yönlü aktiviteleri olan sistemler olarak görmektedir. Barnard, iletişimin grup hedeflerini başarmadaki önemini vurgular ve çalışanlar direktifleri anlarsa kabul edip uygulamaya istekli olacağını belirtir. (Megginson ve ark.,1989:71).
Bu dönemde geliştirilen iki temel yaklaşım vardır. Sistem ve Durumsallık Yaklaşımı.

a- Sistem Yaklaşımı:
Sistem yaklaşımının aslı, bütünlüktür, tüm parçalardan ayrıdır, organizasyonları sadece iç sistemlerle değil, çevreleriyle ilişki içinde organizasyonun dışındaki çevresel faktörlerle de ilgilenen sistemler olarak değerlendirir. Sistem teorisinde hedef odaklı yapı vardır ve bütün her bir parçadan önemlidir.
Sistem yaklaşımına öncülük eden yazarlar Richard Johnson, Fremont Kast ve James Rosenzweig sistemi “organize olmuş veya kompleks; birşeylerin kombinasyonu veya biraraya getirilmesi, bir bütün veya karmaşık parçaların düzenlenmesi” olarak tanımlar. Sistem, 1- girdi, 2- süreçler ve 3- çıktılardan oluşur (Megginson ve ark. 1989:75).
Kavramda toplam sistem, basit sistem toplamından daha büyüktür ki buna sinerji denir, iki artı iki dörtden büyüktür.
Russell Ackoff, Seymour Tilles, and Ludwig Von Bertalanffy yönetim süreçlerine, sistem teorisi uygulamalarına temel katkı yapan yazarlardır. Sistem kavramında, iş yönetiminde dört temel adım vardır.
1-Organizasyonun tanımı
2-Organizasyonun hedeflerinin saptanması
3-Hedefleri başarmak için alt sistemlerin kurulması
4-Alt sistemlerin tüm sisteme entegre edilmesi (Bateman and Snell, 2004:22).

Klasik ve neo-klasik yaklaşımlar kapalı sistemlerdir. Modern yaklaşımda örgütler dış çevreyle etkileşim içindedir. Bu yaklaşımda örgütler dış çevreden aldıkları girdileri bir dönüşüm süreciyle çıktı haline getirip çevreye sunarlar. Bu çıktılardan bir kısmı ise çıktıların girdisini oluşturmak üzere daha sonra sisteme döner (Can ve ark., 2001: 131).

b- Durumsallık Yaklaşımı:
Tüm yönetim yaklaşımlarında zayıf yönler ve kısıtlılıklar vardır. Durumsallık yaklaşımına göre en iyi organizasyon yapısı durumdan duruma değişiklik gösterir, her yerde ve her şartta geçerli tek bir organizasyon yapısı yoktur. Durumsallık yaklaşımı, organizasyon tasarımı, liderlik,motivasyon,stratejik planlama ve grup dinamikleri gibi birçok alandan geliştirilmiştir ve sosyoloji, psikoloji,kültürel antropoloji ve endüstri mühendisliği gibi birçok alandan yararlanır (Megginson ve ark., 1989:77-78).

Durumsallık yaklaşımı altında ele alınan bir diğer organizasyon yapısı da Matriks Organizasyon yapısıdır. Matriks organizasyonlar, bir proje amacını gerçekleştirme üzere kurulan ve proje gerçekleştirildikten sonra dağılan organizasyon yapılarıdır. Buradaki en önemli özellik, yapı içinde yer alan yöneticilerin, formal yöneticilerden ve proje yöneticilerinden olmak üzere iki ayrı üstten, aynı anda emir alma durumunda olmaları ve iki ayrı üste karşı sorumlu olmalarıdır (Akar ve Özalp, 2002: 6-7).

4. Post-Modern Yönetim Dönemi:
Modern yönetim döneminden sonra geliştirilen yaklaşımlar, post-modern yaklaşımlar olarak adlandırılır. Modern yaklaşımların incelemediği yeni yaklaşımlar bu dönemde incelenir.
Postmodernizm, ‘modern-sonrası’, dönem olarak 1970’li yıllardan sonrası kabul edilir. Postmodernizmin ortaya çıkışı, günümüzde meydana gelen bilgi devriminin ve teknolojik alandaki gelişmelerin de etkisinde olmuştur. Buna göre, yönetim ve organizasyon alanında son otuz yılda gerçekleşen şebeke örgütler, çörek tipi örgütler, sanal örgütler, akıllı örgütler, yaşayan örgütler, öğrenen örgütler, demokratik örgütler, yığışım örgütler, matriks örgütler, çılgın örgütler, ilişkisel örgütler, deneyimsel örgütler, zeki örgütler, melez örgütler, çevrimsel örgütler, çalkantılı örgütler, kesişen örgütler gibi örgütlenme yaklaşımlarının ve stratejik planlama, örnek edinme, performansa dayalı ücretlendirme, dış kaynaklardan yararlanma, stratejik işbirlikleri, temel yetkinliklere odaklanma, değişim mühendisliği, dengeli skor kartı tekniği, toplam kalite yönetimi, tedarik zinciri yönetimi, bilgi yönetimi, küçülme, takım çalışması gibi birçok yönetim teknikleri postmodern olarak kabul edilebilir ( Erdemir, 2006).
‘Postmodern Yönetim Düşüncesi’ getirdiği farklı bakış açıları ile yönetim düşüncesine önemli katkılarda bulunmaktadır.

YÖNETİMİN FONKSİYONLARI
Değişik yazarlara göre yönetim fonksiyonları farklılıklar gösterse de, genel olarak aşağıdaki fonksiyonlardan bahsedilir.
• Karar verme
• Planlama
• Örgütleme
• İletişim
• Yöneltme ve Etkileme
• Koodinasyon
• Denetim

1. Karar Verme:

Örgütün amaçları doğrultusunda, bu amaçların gerçekleştirilebilmesi için belirli seçenekler arasından birisinin seçilmesidir.
Bir işletmenin büyüklüğü, amacı, uygulanan yönetim şekli ne olursa olsun etkin karar verme yöntemlerine gereksinim vardır. Kararlar stratejik, taktiksel ve operasyonel kararlar olmak üzere değişik düzeylerde alınabilir. Karar verme düzeyi ne olursa olsun eğer verilecek kararın etkin ve başarılı olması isteniyorsa, aşağıdaki aşamaların titizlikle uygulanması gerekir (Pettinger,2002: 112-113).
Karar Verme Aşamaları
– Problemin ortaya konulması
– Probleme ilişkin bilgi toplanması
– Toplanan bilgilerin değerlendirilmesi
– Seçeneklerin -hareket biçimlerinin- belirlenmesi
– Seçeneklerin karşılaştırılarak en iyisinin seçilmesi
Bu seçeneklerde belirtildiği gibi, en iyi seçeneğin uygulanması yöneticinin ve örgütün başarısı açısından önemlidir. Ancak karar verme aşamasında bazı engeller ortaya çıkabilir. Bu engeller; Subjektif Psıkolojik Önyargı, Zaman baskısı ve Sosyal Gerçeklerdir.

-Subjektif Psikolojik Önyargı
• Kontrolun İllüzyonu
• Konunun İfade Ediliş Şekli
• Geleceğin Gözardı Edilmesi
-Zaman baskısı
Geleceğe yönelik planlama yerine o ana odaklanma
-Sosyal Gerçekler
Kişiler arası etkileşim kararı etkiler. Kararların pek çoğu bu etkileşimler va hatta pazarlıklar sonucu
alınır (Bateman and Snell,2004: 38-39).
2. Planlama:
Planlama yönetimin birinci fonksiyonudur. Planlama olmadan herhangi bir eylem başlatılamaz. Planlama yöneticinin işini kolaylaştırır ve zaman, para, insangücü ve malzeme kaynaklarının optimum (uygun değer) kullanımını sağlar.
Planlama “önceden belirlenmiş amaçları gerçekleştirmek için yapılması gereken işlerin saptanması, izlenecek yolların seçilmesi”dir. Plan bir karardır veya kararlar toplamıdır. Planlama ise planı ortaya çıkarmak için sarf edilen çabaları, bir süreci ifade eder. Plan bir sonuçtur, planlama ise bir süreçtir (Koçel, 1993: 60-61).
Planlama sürecinde yanıtlanması gereken temel soru:
1.Gerçekleştirilmesi ya da başarılması gereken nedir?
2.Nasıl gerçekleştirilecektir?

Planlamanın alt soruları:
• Ne yapılacaktır?
• Niçin yapılacaktır?
• Ne zaman yapılacaktır?
• Ne kadar sürede yapılacaktır?
• Kim tarafından yapılacaktır?
• Nasıl yapılacaktır?
• Gerekli kaynaklar nereden sağlanacaktır (Bateman and Snell, 2004: 53)?
Planlama aşamaları:
1. Amaçların saptanması,
2. Mevcut durum değerlendirilmesi, olanakların araştırılması
3. Seçeneklerin belirlenmesi ve karşılaştırılması
4. En uygun seçeneğin belirlenmesi
5. Plan hedeflerinin saptanması
6. Planın denetimi(Akar ve Özalp:2002;10-11).

Plan Türleri
Planlar değişik açılardan sınıflandırılabilirler.
1.Sürelerine Göre Planlar
a. Kısa vadeli planlar; 1 yıla kadar
b. Orta vadeli planlar; 1-5 yıl arası
c. Uzun vadeli planlar; 5 yıldan 20 yıla kadar

2.İşlev ve Kullanılış Şekillerine Göre Planlar
a. Satış Planları
b. Pazarlama Planları
c. Üretim Planları
d. Finansal Planlar

3.Kapsamlarına Göre Planlar
a-Özel Planlar
b-Genel Planlar

4.Tekrar Edilmelerine Göre Planlar
a. Tek Planlar
b. Sürekli Planlar

Planların Düzeyi
• Stratejik Planlar
Bu tür planlar organizasyonların uzun vadeli amaç ve stratejilerini içerir ve genellikle üst yönetim tarafından yapılır.

• Taktiksel Planlar
Organizasyondaki bölümlere ait 3-5 yıl süreli planlardır.

• Operasyonel Planlar
Organizasyonun alt düzey birimlerine ait kısa süreli planlardır (Bateman and Snell, 2004: 53).
3. Örgütleme:
Yönetimin temel ve önemli fonksiyonlarından biri olan Örgütleme evrensel bir süreçtir. Örgüt “ iki ya da daha çok kişinin bilinçli bir şekilde eşgüdümlenmiş eylem ya da güçlerinden oluşan sistem” olarak tanımlanır (Aydın, 2001:61).
Geleneksel örgüt kuramcıları örgütü, biçimsel /formal ve doğal /informal örgütler olmak üzere iki gruba ayırmaktadırlar (Akar ve Özalp, 2002: 13).
• Biçimsel örgüt, örgütün amaçlarına ulaşması için bilinçli olarak oluşturulan resmi bir örgüttür.
• Doğal örgüt ise, bireylerin farkında olmadan toplumsal ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla bir araya gelmeleri neticesinde oluşan ve resmi olmayan örgüttür.
İyi bir örgütlenmede görevlerin ve tanımların net olarak belirlenmesi, yetki ve sorumlulukların açık olması ve hiyerarşik yapının da bilinmesi önemlidir
Örgütlenme Süreci ;
1. Örgütün amacının saptanması,
2. Amaçtan türetilen hedeflerin, politikaların ve planların formüle edilmesi,
3. Formüle edilen politikaların ve planların uygulamaya konulması için zorunlu olan etkinliklerin belirlenmesi,
4. Bu etkinliklerin ayrıntılandırılması ve sınıflandırılması,
5. Bu etkinliklerin eldeki insan ve madde kaynaklarına göre, etkili olabilecek biçimde gruplandırılması,
6. Her etkinlik grubuna, etkinliğin gerektirdiği yetkinin verilmesi,
7. Otorite ilişkileri ve iletişim sistemi ile bu grupların yatay ve dikey olarak birbirine bağlanması.
Bir organizasyon dikey veya yatay yapılanmaya gidebilir.
Dikey Yapılanma da, karar verme ve alt kademelerdeki çalışanlara emir verme yetkisi üst yönetimdedir. Dikey yapılanmada hiyerarşi söz konusudur.

Hiyerarşi
Üst Yönetim
Bölüm Yöneticileri
Operasyonel Yöneticiler mevcuttur.
Yöneticiler otoritesini başka bir kişiye devredebilir, bu da Delegasyon olarak adlandırılır.
Yapılan iş karmaşık bir hal alırsa, yatay yapılanmaya gidilebilir. Bu yapılanmada bölümler iki ana grupta toplanır:
Ana Bölümler: Doğrudan doğruya organizasyonun amaçları doğrultusunda faaliyet gösteren üretim, pazarlama, finans gibi bölümler,
Yardımcı Bölümler: İnsan kaynakları, muhasebe, satın alma gibi ana bölümlere yardımcı faaliyette bulunan bölümler (Bateman and Snell, 119-121).
4.İletişim:
Dolaylı ve dolaysız olarak bireylerin birbirleri ile görüşmelerine iletişim denir. İletişim süreci çok basit olarak görünmesine rağmen karmaşık bir durumdur, çünkü çıkan bir mesajın, değişik merkezlerden geçerek en son alıcısına gelindiğinde, bazen anlamının değiştiği gözlenmiştir. Kulaktan kulağa oyunu bu konuda en bilinen örnektir. İlk söylenenler sonuncu kişiden farklı olarak çıkabilmektedir. Bu nedenle yönetimde iletişim önemlidir. Yöneticiler yazılı ve sözel olarak iletişimde bulunurlar. İletişimde gözönünde bulundurulması gereken unsurlar:
a.Mesaj Verilecek Kişi veya Grubun Özelliklerini Saptama
– O ana kadar konu ile ilgili ne biliyorlar?
– Ne bilmek istiyorlar
– Verilecek mesajı anlama yetileri
– Verilecek bilgiden ne kazanacaklar

b.Dinleme Yeteneği
-Konuşmacının amacını belirleme
-Konuşmacının ana fikirlerini saptama
-Konuşmacının ses tonu ve vücut dilini anlama, yorumlama
-Konuşmacıya soru ve yorumlarla tepki verme

c.Geri Bildirim

d.Beden Dilini Kullanma (Bateman and Snell, 221-224).
5. Yöneltme ve Etkileme:
Örgüt üyelerinin uyum içinde çalışmalarını sağlamak amacıyla kişileri güdüleme ve onlara önderlik ederek belirlenen amaçları gerçekleştirme çabalarını içerir. Başarılı şirketler incelendiğinde temelde yatan unsurun yaratıcılık olduğu saptanmıştır. Yaratıcılığı sağlayan en önemli unsur da motivasyondur (Kavrakoğu, 1996:62).
Çalışanların motive edilmesi önderlik görevlerinden biridir. Bu amaçla değişik yöntemler uygulanabilir:
• Amaçların Net Olarak Belirlenmesi
• Performansın Pekiştirilmesi
• Beklenti Teorisi
• Maslow Gereksinim Hiyerarşisi
Bu yaklaşımların ışığında motive edici işlerin tasarımı yapılır (Bateman and Snell, 289-292).
Önderlik yöneltme ve etkileme önemli bir unsurdur. Önderlik, bir süreçtir ve başarıya erişmek için en az uyuşmazlık ve en çok işbirliği ile insanları kullanma yeteneği olarak tanımlanabilir (Can ve ark., 2001: 196). Önder ise başkalarını belirli bir amaç doğrultusunda hareket etmeye sevk eden/yönlendiren kişidir (Koçel, 1993: 328). Bir önderin en önemli görevlerinden biri vizyon yaratmaktır. Vizyon ise bir organizasyonu ulaşması gereken hedefe yönlendirir. Önder Özellikleri;
Dürtü, Önderlik Motivasyonu, Bütünlük, Kendine Güven Konusunda Bilgili Olmak, Önder Davranışları, İşin Amaca Ulaşmak İçin Yapılması, Grup Dayanışması, Karar Verme Sürecine Katılım olarak sıralanabilir (Bateman and Snell, 173-175).
6.Koordinasyon:
Örgütte belirlenen amaçlara ulaşmak için kişi ve grupların uyumlu biçimde çalışmalarının sağlanması, kaynakların birleştirilmesi sürecidir (Benli ve Özalp, 1996: 28).
Koordinasyon bir işbirliğinden ziyade eylem birliğidir. Hiyerarşik yapıda, yöneticiler koordinasyonu sağlarken bazı ilkelere uymaları gerekir. Bunlar, yapının sadeleştirilmesi, hizmet politikalarında birlik, iletişimi iyi oluşturmak ve personeli güdülemektir (Aydın, 2001:75).
Koordinasyon örgütün içinde ya da dışında oluş durumuna göre farklılık gösterir.
İç koordinasyonda; aynı statüde çalışanların arasında “Yatay Koordinasyon”, yönetici ile astlar arasında “Dikey Koordinasyon” söz konusudur.
Örgütün dışındaki diğer örgütlerle yapılan koordinasyona da Dış koordinasyon denir.
Ayrıca, resmi belgelere göre yapılan Resmi koordinasyon, resmi belgelere dayanmaksızın kişisel ilişkilere bağlı kalınarak yapılan koordinasyon ise resmi olmayan koordinasyondur (Benli ve Özalp, 1996: 28-29).

7. Denetim:
Denetim yönetim fonksiyonlarının sonuncusudur. Örgütte yapılan işlerin, örgüt amaçlarına ulaşmak için konulmuş kurallara ve verilen emirlere uygun olarak yapılıp yapılmadığının yetkililerce incelenmesi olarak tanımlanabilir (Akar ve Özalp, 2002: 21).Çeşitli denetim türleri vardır, bunlar yapılış zamanına ve şekline göre farklı tanımlanabilir. Genel olarak denetim türleri;
a-İdari denetim,
b-Siyasi denetim,
c-Yargı denetimi,
d-Ombudsman denetimi,
e-Kamuoyu ve baskı grupları tarafından denetimdir( Aydın, 2001:77-80).
Denetim yapılırken uyulması gerekli olan ilkeler;
En yaygın denetim şekli bürokratik denetimdir. Bürokratik denetim aşağıdaki aşamaları içerir:
a-Performans Standartlarının Belirlenmesi
b-Performansın Ölçümü
c-Ölçülen Performansın Standartla Karşılaştırılması
d-Düzeltme olarak belirtilebilir.
Bürokratik denetim;
Uygulamadan Önce, Uygulama Sırasında, Uygulamadan Sonra olmak üzere üç değişik zamanda yapılabilir (Bateman and Snell, 241-243).

YÖNETİCİNİN ÖZELLİKLERİ
Her kurum bir yöneticiye ihtiyaç duymaktadır. Yönetici, kurum içerisindeki koordinasyonu sağlayarak kurumun amaç ve hedeflerine ulaşılmasını sağlamaya çalışman kişidir.
Mintzberg’ göre (Goodwin ve ark. 2006:18 ) kurumların yöneticilere ihtiyaç duymasının nedenleri;
• Kurumun amacına uygun hizmet verdiğinden emin olma; ürün ve hizmetlerin ortaya çıkarılmasında etki;
• Kurum içerisinde dengeyi sağlayıp korumak;
• Strateji geliştirilmesi ve kurumun çevreye uyum sağlamasından emin olma;
• Kurum ve dış dünya arasında bilgi bağlantısı kurma hizmeti;
• Kurumun ‘organizasyon sistemi’ oluşturulmasında resmi bir otoriteye sahip olma.

Yöneticiler görevlerini yerine getirme sürecinde pek çok farklı role sahip olmaktadırlar. Bu rollerin anlaşılması, yönetim sürecinin anlaşılmasını kolaylaştırmaktadır.

*Minzberg 1989; akt: Goodwin, N.; Gruen, R.; Iles, V. 2006.

Etkili bir yönetim için, yöneticilerin teknik, sosyal ve kavramsal olmak üzere pek çok beceriye sahip olmaları gerekmektedir. Buna ilişkin ilk sınıflamayı Katz (1955) gerçekleştirmiş olup, daha sonraları sınıflama pek çok kişi tarafından benimsenmiştir (Goodwin ve ark. 2006: 23).
Yöneticilerin sahip olması gereken özellikler üç kategoride toplanabilir:
1. Teknik beceriler- Bir görevi yerine getirmek için gerekli bilgi, yöntem, teknik ve araca sahip olma. Buna ilişkin bazı beceriler eğitim ve çalışma deneyimi ile kazanılabilmektedir.
2. İnsani beceriler- Yöneticinin insanlarla çalışabilme becerisidir. Örneğin; liderlik etme ve çalışanları motive edebilme becerisi.
3. Kavramsal beceriler- Kurum içerisindeki karmaşıklık ve sorunlara ilişkin yönetimin rolü ve gücünü anlamaya yarayan yönetici becerisidir. Kavramsal beceriler, yöneticinin kurumun hedeflerini yalnızca bir bölümle sınırlı kalmadan bir bütün olarak ele almasına olanak sağlar.

ETİK VE AHLAK

Etik, ahlak ile genellikle eşanlamlı olarak kullanılır ve insanların toplum içindeki davranışlarını ve birbirleriyle ilişkilerini düzenleyen kurallar bütününü ve başka insanların davranışlarını olumlu veya olumsuz biçimde değerlendirmekte başvurulan ölçütler bütününü ifade eder (Yıldırım, 2008:17;Yüksel, 2001:180).
Durand’a göre, insan davranışları söylemlerinde üç kavram devamlı olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunlar etik, ahlak /moral ve deontolojidir ve bazen de birbirlerinin yerine kullanılmaktadırlar. Gerçekte de ilk ikisinin tarih sürecinde birbirlerinin yerine eşanlamlı olarak kullanıldıkları görülmektedir. Kelime bilimi açısından, yunanca kökenli etik kelimesi ve latince kökenli moral kelimesi, davranışları, davranışların incelenmesini ve insan davranışları üzerine yapılan araştırmaları düşünceleri işaret eder. Yunanca kökenli deon-deonlos tan türeyen Deontoloji kavramı ise kuralları, görevleri ve yükümlülükleri anlatır. Bu her üç kavram da, aslında, insan hareketleri, davranışları ve karar alma konularında ışık tutar ( Orhan, 2007: 14).
Etik konusunda yararcı kuramda öncü düşünür Jeremy Bentham (1748- 1832) ’dır. Bentham’a göre, insanların kararları zevk -tatmine ulaşmak ve acı -kederden uzak kalmaktır. Bentham’a göre, topluma yararlı olan her davranıştaki zevk – tatmin ve acı -keder hesaplanabilir, seçilebilir ve seçilmesi lazımdır. Burada önemli olan, bu davranış ve davranış biçimlerinin tüm topluma yararlı olacak şekilde olmalarıdır (Bentham, 2001; Orhan,2007: 19; Guy, 2005).
John Stuart Mill’e göre (1863) popüler ahlakî içgüdüleri dikkate almak gerekir. Toplumda var olan kurallar, hesap yapılmadan da takip edilebilir. Yani Mill’e göre, her davranışta bir hesap yoktur ve o davranış seçilir ve o kurallar kabul edilir ise, bir yararı vardır. Yararcı kuramda iki unsur önemlidir:
— davranmadan önce, hangi davranışın daha yararlı olabileceğini düşünmek, hesaplamak gereklidir,
– her davranışta hesap yapma gereği yoktur, fakat toplumda var olan kurallara uymak gereği vardır, zira en iyi sonuçlara götürenler onlardır.

Herkesi mutlu eden bir karar, her zaman yararlı mıdır? Ya da her zaman etik midir? Konusunda kurama yapılan eleştirinin yanıtı; bu kuram ancak toplumsal politika için geçerli olabilir, zira bu politikaların hedefi çoğunluğun mutluluğunu sağlamaktır(Compte-Sponville, 2012;Edgar,1992; Guy, 2005).
Platon’a göre (427-357 M.Ö), “Mutlak” Ahlakî kurallar vardır ve ne olursa olsun, onlara uymak gerekir. Ancak toplumdaki herkes bu kuralları bilmez dolayısıyla, filozoflar bu kuralları öğretmelidir(Guy,2005).
Emmanuel Kant’a (1723-1804) göre, zevk ve acının ahlak ile ilgisi yoktur. Hatta ahlaklı olabilmek için, mantığa güvenerek, mümkün olabildiğince duygusal yönlerden arınmak gereklidir. Bütün insanlarda mantık vardır ve insanı insan yapan da budur. Her insan ahlak değerlerini bağımsız bir şekilde kendi belirler ve ona göre davranır. Eğer mantık bütün bireylerin ortak noktası ise, o zaman onlara saygı ile davranmak gerekir. Bu onların hakkıdır, zira mantıkları onları saygın kılar. Kant’a göre, önemli olan sonuç değil niyettir, hatta iyi niyet. Kant’a göre iyi niyet; yapılması, davranılması gerekene saygı göstererek, kendini bunların yönlendirmesine bırakmak arzusudur. Böylece ‘iyi’ ve ‘doğru’ davranışın ‘iyi niyet’ ile yapılan bir eylem, davranış olduğu düşünülür. Kant’a göre ahlak kuralları belirlenirken, evrensel, mantığın test edebileceği kurallar olması ve ahlakî bir davranış olarak tespit edilmesi ayrıca, yapılan eylemin, evrensel bir kural olduğunun farkında olunması gerekir. Bu nedenle “herkesten bu kurala uymasını isteyebilir miyiz? “sorusu sorulmalıdır (Kant,2009;Hans,1985).

– Aristote’a göre, önemli olan her koşulda ve her zaman ahlakî davranış sergilemektir. Ona göre, spesifik iyi eylemler yoktur.
– André Comte-Sponville, düşüncesinde Spinoza ve Kant’den esinlenir. Ona göre, ahlak, görev gereği yaptığımız herşeydir; etik ise, aşka, sevgiye dayanmaktadır. Ahlak, görevi baz alırken, etik, duygulardan kaynaklanır (Comte-Sponville, 2012).
– Modern dönem filozofları konuya farklı açılardan bakmaktadırlar. Deleuze, Guiliani, Misrahi ‘moral’ kavramını, ‘iyi’ davranışı tanımlayan katı ve kesin hüküm ve değerler çerçevesinde uyulması, yapılması kesinlikle emredilen, örneğin, insan öldürmemeli gibi görevler olarak tanımlamaktadır.. Etik kavramını ise, gereksinmelerin mantıkî uygulamaları, örneğin, ahlak dışı kabul edilen ve insan mutluluğu ve sağlığını ilgilendiren kürtaj, ötenazi ve organ bağışlama konularını ahlaklı bir eylem gibi kabul edilebilir olarak tanımlamaktadırlar (Paul,2010;Guy,2005).
Durkheim, Ahlak kurallarının toplumda tepki doğuran kurallar olduğunu saptamıştır. Bunu daha iyi tanımlamak için, onu ihlal etmek ile bunun yaratacağı sonuç arasındaki ilişkiye bakmak gerekir(Durkheim,1993).
a- Doğrudan ilişki: Sonuç mekanik olarak o ahlak kuralının ihlalinde ortaya çıkar. Örneğin bir sağlık kuralına uyulmaz ise, bu davranış sonucu hasta olunur.
b- Sentetik ilişki: Eğer öldürmeme kuralını ihlal edip bir cinayet işlenirse, ömür boyu hapse mahkûm olunur. Buradaki ilişki sentetiktir. Yani burada eylem ile sonuç birbirleri ile tam ve direkt bağlı değildir. Arada başka faktörler bulunmaktadır. Bu durumda ahlakî kural söz konusudur.
Durkheim’a göre, ahlakî değer kavramı öncelikle onun bağlı olduğu ceza ile tanımlanır, böylece yasak olan bazı davranışlarda bulunulmaz. Durkheim bazı olumlu cezaların da olabileceğini kabul eder, içerisinde bir ‘mecburiyeti’ ve bunun yanında da bir ‘iyiliği’ barındıran ikili bir ahlak kavramından bahseder ( Orhan,2007: 21).
Doğan’ a göre, Ahlâk kavramı, süreç (vetire) içerisinde toplumdan topluma, hatta aynı toplumdaki şahıslar arasında değişebilmektedir. Etik kavramı ise, adalet, dürüstlük yalan söylememe, başkalarına yardımcı olma gibi dünyanın her tarafında genel geçerliliğe sahip ilkeleri kapsamaktadır. Etik, ahlâk kurallarını ortaya koymaya çalışmamakta, genel geçerliliğe sahip ilkelerinden dolayı ahlâk kurallarının vasfı üzerinde sistematik kanaatler elde etmektedir ( Doğan, 2009:290).

KAMU YÖNETİMİNDE ETİK DIŞI DAVRANIŞLAR VE TÜRLERİ
Devletin en önemli amacı kamu yararını gerçekleştirmektir. Kamu Yararı; halkın ihtiyaç duyduğu her türlü mal ve hizmetin, kamu bürokrasisi tarafından üretilmesidir. Devlet güvenlik, adalet, eğitim, sağlık, sosyal güvenlik ve belediye işleri gibi faaliyetleri yürütür.
Devlet, sorumluluk alanına giren bu faaliyetleri, kamu görevlileri sayesinde gerçekleştirir. Kamu görevlileri ise kamusal faaliyetleri, başta anayasa olmak üzere kanun, tüzük, yönetmelik, yönerge, genelge ve benzeri mevzuata uygun olarak yapmakla yükümlüdür.
Kamu görevlilerinin davranışlarında iki temel etken rol oynamaktadır. Bunlardan biri yasalar, diğeri ise etik değerlerdir.
Kamu yönetimi etiği; Kamu çalışanının her türlü davranışının yasalara, etik kodlara ve çeşitli kurallara göre yapması olarak tanımlanabilir.
Kurumlarda karar aşamasında veya davranışlar arasında bir tercih yaparken farklı yaklaşımlar kullanılabilmektedir. Bunlar;

a-Faydacı Yaklaşım: En büyük sayı için en büyük fayda üreten davranış ahlaki davranıştır.
b-Bireyci Yaklaşım: Bireyin uzun dönemde yarar elde etmesini sağlayan davranış etik ve ahlaki davranıştır.
c-Adalet Yaklaşımı: Eşitlik, doğruluk ve tarafsızlık standartlara uyan davranışlar ahlaki ve etik davranışlardır.
d-Ahlaki Haklar Yaklaşımı: İnsanların temel hak ve özgürlüklerini korumayı sürdüren davranışlar ve kararlar etik ve ahlakidir(Ülgen ve Mirze,2004:453).

Kamu yönetiminde en sık karşılaşılan etik dışı davranışlar; haksız mal edinme, kötü iş yapma, kötülük etme, aşırma, zimmete para geçirme, kaçakçılık, resmi ihaleye fesat karıştırma, görevin gerektirdiklerini yapmaktan kaçınma, yetkiyi kötüye kullanma, gücün korkutmak ve işkence yapmak gibi kötüye kullanılması, kayırmacılık ve ayrımcılık yapmak, ihmal, dalkavukluk, hakaret, kötü alışkanlıklar, dedikodu ve aracılar yoluyla iş yürütme gibi eylem ve uygulamalar bulunmaktadır (Özdemir, 2008:187).
Amerika’da iş ortamında yaşanabilecek etik problemler hakkında yapılmış olan dört büyük araştırmaya göre, sorunlar beş kategoride sınıflandırılmıştır. Bunlar; rüşvet alma-verme, zorlama, aldatma-hile yapma, hırsızlık ve ayırım-torpil yapmadır(Fritzsche, 2005:10-11).
Amerika’da yapılan “Ulusal İş Etiği Araştırması” na göre ise, 500’den fazla çalışanı olan büyük organizasyonlar, idare ve yönetim konusunda, küçük organizasyonlara nazaran daha fazla etik yanlış ve sorunla karşılaşmaktadır. (Ferrell ve ark, 2005:6).

Örgütsel etik kavramında etik ve örgüt boyutları mevcuttur. Farklı inanç ve tutumlara sahip bireylerin bir arada çalışmasını sağlayan oluşum, örgüt kültürü olarak adlandırılır. Örgüt üyelerinin uymaları gereken sistematize edilmiş kurallar, etik ilkelerdir. Örgütün genel değerler sistemini tanımlayan, örgüt üyeleri arasındaki iletişim ile işleyişin nasıl olacağını belirleyen yazılı ve yazılı olmayan düzenlemeler, örgütsel etik olarak tanımlanabilir. Potter, örgütsel etiği, “karar vermeye rehberlik eden değerler sisteminin maksatlı kullanımıdır” şeklinde tanımlar. Günümüzde örgütler sosyal sorumluluk amacını yerleştirmek için bu konularla ilgili kurullar ve komisyonlar kurmaktadır (Gül, 2006:2-3).

İDARENİN SORUMLULUĞU

Kamu yararını gerçekleştirmek için artan hizmet sayısı, bu hizmetlerden yararlananların zarar görmelerinin de artmasına neden olmuştur. Kasıt ve kusur nedeniyle verilen zararların idareler tarafından kabul edilmesi çok kolay olamamıştır.
Türkiye’de idare önceleri sadece kusurlu olduğunda kişiye verdiği zararları karşılamayı sosyal devletin bir gereği olarak uygun bulmuştur. Anayasa’nın 125. maddesinin son fıkrasında, “İdare kendi eylem ve işlemlerinden doğan zararı ödemekle yükümlüdür.” Bu kural idarenin sorumluluğu ilkesini açıklar. İdarenin kendi eylem ve işlemlerinden doğan zararı ödemek konusunda takdir hakkı yoktur (Odyakmaz,2005:317).
İdarenin, idari işler ve eylemlerinden kaynaklanan tazminat sorumluluğu mevcuttur, bu sorumlulukta kusur bulunup bulunmaması da ayrıca farklı yaptırımları gerektirir.
Anayasa’nın 40. Maddesine göre, “kişinin, resmi görevliler tarafından haksız işlemler sonucu uğradığı zarar Devletçe tazmin edilir. Kamu görevlileri, görevlerini yerine getirirken işledikleri kusurlardan meydana gelen zararlar için, Anayasanın 40/3 ve 129/5. maddeleri ile 657 sayılı kanunun 13. maddesine göre, kendilerine rücû edilmek kaydıyla, idareye karşı dava açılır. Bu hükümlere göre, kamu görevlilerinin hizmeti yürütürken verdikleri zararlar nedeniyle idare sorumludur. Buna hizmet kusuru denilir. Bazı hallerde kamu görevlisine doğrudan dava açılması da mümkündür. Buna da kamu görevlisinin kişisel kusuru ve dolayısıyla kişisel sorumluluğu denir(Kızılyel,2006:101-102; Bayındır,2007:556).
A-Hizmet Kusuru:
Genel olarak idarenin yürüttüğü bir hizmetin kurulmasında, düzenlenmesinde ya da işleyişindeki bozukluk ve aksaklığı ifade eder (Kızılyel,2006:8)
Hizmet kusurunda sorumluluktan bahsedebilmek için şu şartların gerçekleşmesi gerekir:
a) İdari fiil: İdareye bağlanabilen bir davranış olmalıdır.
b)Kusur: İdarenin davranışı kusurlu yani hukuka aykırı bir davranış olmalıdır.
c) Zarar: Ortada gerçekleşmiş ve meşru bir zarar bulunmalıdır.
d) İlliyet bağı: Zarar idarenin kusurlu davranışından kaynaklanmalıdır(Çağlayan, 2006:4-5).
1. Hizmet Kusuru Teşkil Eden Haller:
Hizmet kusuru teşkil eden haller ise şunlardır(Kızılyel, 2006:11-14):
Hizmetin kötü işlemesi: Hizmetin gerektiği şekilde yapılmamasıdır. En yaygın olan halidir.
Hizmetin geç işlemesi: Hizmeti gerektiği zaman ve sürede verilememesidir.
Hizmetin hiç işlememesi: Hizmetin hiç verilmemesidir.
2-Hizmet Kusuru-Kişisel Kusur Ayırımı:
“Hizmetle, görevle, kurumla, resmi kimlikle doğrudan ya da dolaylı olarak hiçbir ilgi ve bağlantısı olmadan ortaya çıkan kusura kişisel kusur denir” (Güran, 1976:56).
Hizmet kusuru ile kamu görevlisinin kişisel kusuru birbirinden ayrılmalıdır. Çünkü ortada hizmet kusuru varsa, idarenin sorumluluğu söz konusudur ve açılacak dava idarî yargıda görülür. Buna karşılık kişisel kusur varsa, özel hukuk hükümlerine göre sorumluluk gündeme gelir ve açılacak davalar adlî yargıda görülür (Çağlayan,2006:5).

B. Kusursuz Sorumluluk:
Genel olarak kusursuz sorumluluk, her türlü kusur fikrinden arınmış bir sorumluluğu ifade eder. İdarenin kusuru bulunmasa bile, bazı zararlardan sorumlu tutulmasına kusursuz sorumluluk denir. Kusursuz sorumlulukta da, sorumluluktan bahsedebilmek için aşağıdaki şartların gerçekleşmesi gerekir:
a) İdari fiil: İdareye bağlanabilen bir davranış olmalıdır.
c) Zarar: Ortada gerçekleşmiş ve meşru bir zarar bulunmalıdır.
d) İlliyet bağı: Zarar idarenin kusurlu davranışından kaynaklanmalıdır.
İdarenin davranışından bir zararın ortaya çıkması, sorumluluk için yeterlidir, kusur aranmamaktadır(Çağlayan,2006:6).

SAĞLIK HİZMETLERİNDE İDARİ SORUMLULUK
Anayasa’nın 56. maddesine göre, “ Devlet, herkesin hayatını, beden ve ruh sağlığı içinde sürdürmesini sağlamak insan ve madde gücünde tasarruf ve verimi artırarak, işbirliğini gerçekleştirmek amacıyla sağlık kuruluşlarını tek elden planlayıp hizmet vermesini düzenler. Devlet, bu görevini kamu ve özel kesimlerdeki sağlık ve sosyal kurumlardan yararlanarak, onları denetleyerek yerine getirir” denilmektedir.
Sorumluluk kusur sorumluluğu ve kusursuz sorumluluk olmak üzere iki esasa dayanmaktadır.
a) Kusur Sorumluluğu: Sağlık hizmetlerinin kötü veya geç işlemesi ile hiç işlememesi hallerinde idarenin kusur sorumluluğu ortaya çıkar(Kızılyel,2007:206).
b) Kusursuz Sorumluluk: Kusursuz sorumluluk, bir kusura bağlı olmaksızın, idari işlem veya eylemlerden doğan zararlardan idarenin sorumlu tutulmasıdır(Güran, 1982:21).

Sağlık hizmetlerinde hizmet kusuru kavramı:

Modern idare hukuk sistemlerinde, idarenin sorumluluğu konusunda esas alınan teori, “ hizmet kusuru” teorisidir. Kural olarak, zarar hizmet sunan personelin hatasından kaynaklansa da, kusurdan idare sorumludur (Irız,2011:21).
İdarenin yapması gereken hizmetin kuruluşundaki, işleyişindeki ve ilgili sağlık personeli üzerindeki denetim ve gözetim görevini yerine getirmesindeki bozukluğu, aksaklığı, eksikliği ifade etmektedir. Sağlık hizmetlerinde hizmet kusuru ise, hizmete tahsis edilen araç- gereç eksikliği, sağlık personelince hizmeti gerçekleştirmekte geç hareket edilmesi, idarece sağlık personelinin eğitim ve denetiminde gerekli özenin gösterilmemesidir.
Hizmet kusuru halleri genel olarak; hizmetin kötü işlemesi, hizmetin geç işlemesi ve hizmetin hiç işlememesidir(Birtek, 2007).
1-Sağlık Hizmetinin Kötü İşlemesi: Sağlık kamu hizmetinin yürütülmesinde hizmetin kötü işlemesine örnek olarak; bozulmuş aşıların kullanılması, miyadı dolmuş ilaçların kullanılması, sterilize edilmemiş araç ve gereç kullanılması, koruyucu sağlık hizmetlerinden olan zorunlu aşılamaların eksik yapılması, yeterli mesleki bilgiye sahip olunmadan yapılan enjeksiyon nedeniyle hastanın kolunun kesilmesi, hastanın sedyeden düşürülmesi ve daha fazlası verilebilir.
2- Sağlık Hizmetinin Geç İşlemesi: Bu konuda; hizmetin olağan sayılamayacak bir gecikme ile yerine getirilmesi, idarenin gerekli aciliyeti göstermeyerek ağır ve yavaş hareket etmesi nedeniyle bir zarara neden olması örnek olarak verilebilir.
3- Sağlık Hizmetinin Hiç İşlememesi: Acil bir durum olmadığı halde hastayı aydınlatma yükümlülüğünün yerine getirilmemesi, aydınlatılmış onam olmadan hastaya müdahale edilmesi, acil hastaya anında müdahale edilmemesi nedeniyle hastanın yaşamını yitirmesi, şok yapma olasılığı olan bir ilacın uygulanmasında acil müdahale için gerekli ilaçların bulundurulmaması nedeniyle hastanın yaşamını yitirmesi gibi örnekler verilebilir(Birtek, 2007).

Görev Kusuru:
Görev kusuru ilk olarak; hizmetin görülmesi sırasında veya hizmetin görülmesi dolayısıyla işlediği kusur ile sınırlandırılmıştır. Sağlık personelinin hizmetle ilgili olmayan kusurlu tutum ve davranışları kişisel kusuru teşkil eder. Görev kusuru bulunması halinde dahi asli ve birinci dereceden sorumlu olan idaredir. Kişisel kusur, hizmet kusuru ve görev kusuruna bağlanan sonuçlar birbirinden farklıdır. Salt kişisel kusur halinde dava kamu personeli aleyhine adli yargı yerlerinde açılacak; hizmet kusuru halinde zarardan tamamen idare sorumlu olacak, görev kusuru durumunda ise kusur oranında personele rücû hakkı saklı/ zorunlu olmak kaydıyla idare sorumlu olacaktır. Sağlık personelinin yapmakla yükümlü olduğu hizmetten, idare tarafından kendisine bu hizmet için tahsisi edilmiş olan araç – gereçlerden ve resmi sıfatından kesin bir biçimde ayrı olarak yaptığı faaliyetler sonucu bir başkasına zarar vermesi halinde ortada bir kişisel kusur vardır denilebilir. Mesai saati dışında evine giderek muayene ettiği ve yanlış tedavi uygulayarak ölümüne sebep olduğu bir vakadan dolayı doktorun sorumluluğu, nöbetçi doktorun hastaya tecavüz etmesi, sağlık personelinin hastaya hakaret etmesi örnek olarak verilebilir(Birtek,2007).

Etik Dışı Davranışların Nedenleri
Etik dışı davranışlar, genellikle çıkar çatışmasından, doğruluk ve dürüstlüğün ihlal edilmesinden kaynaklanır.
Etik ilkelere uyulmamasının nedenleri, genel olarak; sosyo-ekonomik, sosyo-kültürel, örgütsel ve kişisel nedenler şeklinde dört başlık altında sınıflandırılabilir(Pehlivan, 1998:40).

a-Sosyo-Ekonomik Nedenler: Sosyo-ekonomik yapı ve gelişmişlik düzeyine bakıldığında kamu görevlilerinin gelirlerinin alt diliminde bulunması kişileri etik dışı davranışlara yöneltmektedir.
b-Sosyo-Kültürel Nedenler: Ahlaki değerlerin bozulması, etik dışı davranışlara karşı toplumsal baskı oluşumunu engeller, böylece kamu çalışanlarının sahip olması gereken ulusal çıkar ve kamu yararı gibi değerlerin yerini, bireysel çıkarlar alabilir.
c-Örgütsel Nedenler: Merkeziyetçilik, kırtasiyecilik, denetim yetersizliği
ve sorumsuzluk, gizlilik esasına göre örgütlenmiş olan kamu yönetiminde etik dışı davranışların yaygınlaşmasına yol açar.
d-Kişisel Nedenler: İnsanlar etik dışı davranmaya karar verirken hem kendilerine özgü inançları, mali olanakları, hayattan beklentileri gibi niteliklerden, hem de etik dışı işlemin içerdiği risk, örgütün denetim yapısı gibi kendileri dışındaki koşulların niteliklerinden etkilenmektedir. İyi niyetler, yasaların, kuralların ve yöntemlerin bilinmemesi, açgözlülük, ideoloji, arkadaşlık ve kişisel ya da ailesel kazançlar etik dışı davranışların nedenleri olarak sayılabilir(Pehlivan,1998:40-44).
Kamu yönetiminde etik dışı davranışların görülmesinin pek çok nedeni bulunmaktadır. Bu nedenlerin başında çalışan ücretlerinin düşük olması, etik dışı davranışlara imkân sağlayacak fırsatların oluşması ve bu konudaki cezaların düşük olması sayılabilir.
Etik dışı davranışlara yol açan bir neden de, dostlara ve arkadaşlara yardım etmektir. Bu nedenle bazı yöneticiler kamu görevlilerini yasalara aykırı bir biçimde, kamusal araç, gereç ve malzemeyi kullanabilir. Bazı kamu görevlileri de emeklilik ya da başka nedenlerle işten ayrıldıktan sonra kamu yönetiminden çıkar sağlayabilir.
Butterfield (1998:16) ise, etik dışı davranışlarla ilgili beş faktörün önemini vurgular. Bu faktörler:

a-Bireysel faktörler
b- Kurumsal faktörler
c- Konuyla ilgili faktörler
d-İlişkilerin şekli
e- İlişkilerin içeriği
Türk kamu yönetiminde etik dışı faaliyetlerin yaygınlaşmasının ardındaki temel nedenler TÜSİAD’ a göre; etik davranış standartlarının eksik oluşu, hesap verme mekanizmalarını işlevsiz olması, kamuda hukuk devleti ilkesinin yerleşmemiş olması, kamuda etik kültürünün yerleşmemiş olması, bürokrasinin merkeziyetçi ve statükocu yapısı, siyasilerin bürokratik yapı üzerindeki etkisi, takdir yetkisinin keyfi kullanımı, kamu yönetiminde saydamlık eksikliği, ekonomik nedenler, eğitim yetersizliği ve etik konusuna yeterince önem verilmemesidir (TÜSİAD, 2005:24).
Transparency International’ın 2010 yılı raporlarında; Türkiye’de rüşvetin ve yolsuzluğun % 57 oranında arttığına inanılmaktadır. Araştırmaya katılanların % 33 ü işlemlerini yaptırmak için resmi veya sivil kurumlara rüşvet verdiğini belirtmiştir. Türkiye yolsuzluk indeksinde 2009 da 180 ülke içinde 61. Sırada, 2010 da 59 ülke içinde 56. sıradadır (TI, 2010).
Dünya Bankası’nın Global Yatırım İklimi 2005 yılı raporuna göre Türkiye’deki firmalar yıllık gelirlerinin %0 6’sını hediye olarak, müfettiş ve denetimlerden kaçmak için, izin ya da ruhsat almak veya bürokratik süreci hızlandırmak için ya da bir ihale kazanmak için resmi olmayan bir biçimde yaptıkları ödemelere harcamaktadırlar (TÜSİAD, 2005:17).
Bu konuda Türkiye’de atılan en önemli adım, 2004 yılında yürürlüğe giren 5176 sayılı “Kamu Görevlileri Etik Kurulu Kurulması ve Bazı Kanunlarda Değişiklik Yapılması Hakkındaki Kanun”dur. Bu Kanun ile kamu görevlilerinin uymaları gereken saydamlık, tarafsızlık, dürüstlük, hesap verilebilirlik, kamu yararını gözetme gibi etik davranış ilkeleri belirlemek ve uygulamak amaçlanmıştır. Ayrıca, Türk kamu yönetiminde şeffaflığı gerçekleştirmek üzere, 2003 yılında yürürlüğe girmiş olan 4982 sayılı “Bilgi Edinme Hakkı Kanunu” ise atılmış bir diğer önemli adımdır (md. 1).Bu konudaki diğer yasa 657 sayılı Devlet Memurları Kanunudur. Kanuna göre, devlet memurları görevlerini tarafsız bir biçimde yerine getirmek ve devlet menfaatini korumak zorundadır (md. 7).
Etik dışı davranışlara ait cezai yaptırımlar ise Türk kamu yönetimi sisteminde 5237 sayılı Türk Ceza Kanununda düzenlenmiştir. Kanuna göre, rüşvet, irtikâp, zimmet, ihaleye, alım ve satıma hile ve fesat karıştırma gibi haller yolsuzluk suçu olarak tanımlanmıştır.

SAĞLIK KURUMLARINDA YÖNETİM ETİĞİ
Sağlık açısından ilk ahlaki kural “Hipokrat Yemini” olarak düşünülebilir. Sağlık yöneticisi, İşverene, Topluma, Müşterilere, Sigorta kurumlarına karşı sorumluluğu vardır. Ayrıca yöneticinin yasal ve kaynak sorumluluğu mevcuttur( Keskinci,2002: 60).
Amerika Sağlık Kurumları Yöneticileri Derneği, Sağlık kurumları yöneticilerinin uyması gereken etik kuralları şu şekilde sınıflandırılmıştır:
a-Mesleğin icrasına ilişkin kurallar: Mesleğin değerlerini gözönünde bulundurma, ahlak kurallarına uygun davranma, meslek ilkelerini ve mesleki dayanışmayı sağlama, kendini geliştirme, mesleğin saygınlığını artırma, mesleki etkinliklerini saygın, adil ve dürüst yürütme,kişisel kazanç gözetmeme, mesleğin saygınlığını olumsuz etkileyecek etkinliklere katılmama.
b-Müşterilere ilişkin kurallar: Kaliteyi değerlendiren, müşteriler arasında ayrım gözetmeyen, hastaları bilgilendiren, çalışan ve hasta mahremiyetine ve özerkliğine saygılı, özel hayata duyarlı hizmet ortamı yaratmak.
c-Sağlık kurumunun işleyişine ilişkin kurallar : Mevcut kaynaklarla en iyi hizmeti sunmak, rekabet ve işbirliğine açık olmak, etkili işletmecilik tekniklerini uygulamak, güvenilir ve saygın olmak,
d-Personele yönelik kurallar: Personelin etik davranış göstermesini sağlamak, personele özerklik tanımak, cinsel taciz gibi personele yönelik tehditleri engellemek, personelin kendini geliştireceği iş ortamını yaratmak, uygun şikayet mekanizmaları kurmak.
e-Topluma yönelik kurallar: Toplumun sağlık ihtiyaçlarını belirlemek ve karşılamak, tüm bireylerin eşit biçimde hizmetten yararlanmasını sağlamak, kararlarının toplumsal etkilerini göz önüne almak, topluma doğru bilgi aktarmak.
f-Çıkar çatışması: Yetki ve diğer ayrıcalıkları şahsi amaçlar için kullanmamak, potansiyel veya fiili çıkar çatışmalarının ortaya çıkmasını engelleyen önlemleri almak, personel atama ve finansal kararlarda diğer kişilere bilgi vermek,
Çıkar çatışmalarından uzak durmak için, sağlık yöneticisi; aldığı kararların toplum ve kurum yararına olmasına, yönetsel kararlarını etkileyecek maddi-manevi menfaat kabul etmemeye, şahsi çıkar kullanmamaya, çıkar çatışmasına yol açabilecek atamaları gerekli makamlara bilgi vermeye özen göstermelidir(Kesici,2002:60-63).

Sağlık kurum yöneticileri ile hastanelerde yaşanan etik dışı olaylarla ilgili yapılan bir araştırma sonucuna göre;
• Resmi hastaların faturalarının çok abartılması,
• Ağır vakaların hastaneye kabul edilmemesi, sosyal güvencesi olmayan hastalara seçici davranılması,
•Hastaneye gelir sağlamak amacıyla hastaların gereksiz yere fazladan yatırılması ve tıbbi işlemlere tabi tutulması,
• Hekim ve tıbbi mümessil ilişkisinde; ilacın reçeteye yazılmasının pazarlık konusu olması, para medikal istem ve yaklaşımlar, çıkar karşılığı reçete yazılması,
• Hastalara Tabip odalarının veya Bakanlığın belirlediği fiyattan farklı ücret tarifesinin uygulanması,
• Sağlık kuruluşlarının pahalı tedavi gerektiren uygulamalardan ve gelir getirmeyen sağlık hizmetlerinden kaçınması,
• Hastanın sağlık durumu ve kişiye özel diğer tüm bilgilerin sır olarak saklanamaması olarak saptanmıştır (Şahin, 2005:160).

SONUÇ VE ÖNERİLER
İnsan faktörünü merkezine alan sağlık sisteminde, etik ilkelerin var olması ve uygulanabilmesi önemlidir. Çünkü sağlık, hata payının sıfır olması gereken, hassas bir hizmettir. Etkenlik, etkililik ve verimlilik gibi kalite gibi unsurlarının geliştirilebilmesi ve sıfır hataya ulaşabilmek için sağlık kurumlarında etik ilkeler öncelikle yer almalı ve uygulanmalıdır.

Sağlık kurumlarında etik sorunların engellenebilmesi için;

• Hastanede etik komitelerin kurulması,
•Hastaneye yeni bir birim açılması kriteri (ölçüt, kıstas) olarak yalnızca maddi getiri kriterinin dikkate alınmaması,
• Hasta ve ailelerinin, kendi haklan ve sorumluluklarıyla birlikte, hastanenin kuralları ve yasalar karşısındaki yükümlülükleri konusunda bilgilendirilmesi,
• Hastaneye özgü etik kodların yazılı hale getirilmesi,
• Kısa ve uzun dönemli yönetsel kararlarda halkın ve toplumun menfaatlerinin göz önünde bulundurulması,
• Etik ihlallerinde cezaların caydırıcı olması,
• Hastanede Toplam Kalite Yönetiminin uygulanması,
• Etik kurallara uymayan bir meslektaşını, Sağlık yöneticileri Etik Kuruluna bildirilebilmesi,
• Sağlık profesyonellerinin eğitiminde etik konusuna yeterince yer verilmesi yararlı olabilir.

Yönetimler, topluma hizmet ederken toplumdaki tüm bireylerin çıkarlarını gözetmelidir. Ülkemizde sağlık hizmetlerinde etkin olarak uygulanmayan etik kurullar ve değerler hayata geçirilmelidir.

KAYNAKLAR

Akar, Ç., Özalp, H.( 1998 )Sağlık Hizmetlerinde ve İşletmelerinde Yönetim. Ankara.
Akar, Ç., Özalp, H. (2002) Sağlık Hizmetlerinde Yönetim, Sağlık Meslek Liseleri Ders Kitabı, Ankara.
Aristoteles, (2007). Nicomakhos’a Etik, Bilgesu Yayıncılık.
Aydın, E.(2001) Tıp Etiğine Giriş, Ankara, Pegem A Yayıncılık, 1.Baskı.

Aydın, İ. (2002), Yönetsel Mesleki ve Örgütsel Etik, Pegem Yayıncılık, Ankara.
Bateman, A.M. and Snell, S.A. ( 2004) Management : The New Competitive Landscape, Instructor’s Manual, The McGraw-Hill Companies,Inc.
Bayındır,S. Sağlık Hizmetlerinde İdarenin ve Hekimlerin Sorumluluğu, Gazi Üniversitesi Hukuk Fakültesi Dergisi, 2007, C. XI, Sa.1-2,

Benli, D., Özalp, H. (1996) Sağlık Hizmetlerinde Yönetim, Ders Kitabı, Ankara.
Bentham, J (2011). Yaşamanın ilkeleri, On iki levha yayınları.
Birtek,F. Sağlık Hizmetlerinin Yürütülmesinde İdarenin Kusura Dayanan Sorumluluğu. Erciyes Üniversitesi Hukuk Fakültesi Dergisi,2007 C.ll S. 3-4 Yıl.
Butterfield, B.(1998) “Relationship and Unethical Behavior, A Social
Network Perspective”, Academy Of Management Review.
Can, H. (2001). Yönetim ve Organizasyon. (Editör: Salih Güney). “Yönetim Bilimi ve Tarihçesi” Nobel Yayın Dağıtım: Ankara.
Cole, G. A. (1986), Management; Theory and Practice,2nd edition DP Publications Ltd.

Comte-Sponville, ANDRÉ (2012). Kapitalizm ahlaki midir? (Zamanımızın kimi gülünçlükleri ve zorbalıkları üzerine, Istanbul, Iletişim Yayınevi.
Çağlayan, R.“Sağlık Hizmetlerinde İdarenin Kusursuz Sorumluluğu”, Erzincan 1. Hukuk Sempozyumu-Sağlık Hukuku, Erzincan Hukuk Fakültesi, 15-16 Mayıs 2006.

Daft,R (2000) Management, 5th Edition,The Dryden Press.
Doğan, C. (2009) “Hukuk Kurallarının Etik Değerlerle Münasebeti”, Prof. Dr. Ali Naim İNAN’a Armağan, s.290.
Dunn,R.(2002) Hainmann’s Healthcare Management. Seventh Edition, Health Administration Press, Chikago,
Dubrin,A. Ve ark.(1989) Management Organization,Sought-Western Publishing.Co.
Durand, Guy (2005). Introduction générale à la bioéthique : Histoire, concepts et outils, Fides.
Durkheim, EMİLE (1993). Ethics and the Sociology of Morals, Prometheus Books.
Erdemir, E. Postmodernizmin İşletme Yönetimine Etkileri: Kavramsal Bir Çözümleme. e-akademi, aylık internet dergisi Haziran 2006, sayı 52. Erişim Tarihi; 17.12.2011

Fayol, Henri (1949) General and Industrial Management, London: Pitman
Publishing Company.

Ferrell ve ark.(2005) Business Ethics:Ethical Desicion Making and Cases, Boston,USA, Houghton Mifflin Company,

Fritzche, J.D. (2005) Business Ethics:A Global Managerial Perspective, New York,USA, McGraw-Hill Companies.

Garfinkel , Harold (1991). Studies in Ethnomethodology (Social and Political Theory), Polity.
Goodwin, N., Gruen, R., Iles, V. (2006). Managing Health Services. England: Open University Press.
Gül, H. Etik Davranışlar ve Ussallaştırılması: Devlet Hastanelerinde Bir Uygulama, Selçuk Üniversitesi Karaman İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı 10 Yıl 9 Haziran 2006
Güran, S. Hekimin Faaliyetlerinden Devletin Sorumluluğu, Danıştay Dergisi, , 1982, Yıl:12, S.46-47.

Iles, V. (1997). Really Managing Health Care. Buckingam: Open University Press.
Irız,B.Sağlık Hizmetlerinden kaynaklanan Zararlardan Dolayı İdarenin Sorumluluğu. Adalet yayınevi, Ankara, 2011.
JONAS, Hans (1985). The Imperative of Responsibility: In Search of an Ethics for the Technological Age, University Of Chicago Press.

Jhonson, R. A., Sharma, S. (2004), The Struggle Against Corruption: A Comparative Study, Palgrave MacMillan, New York.

KANT, Immanuel (2009). Ahlak Metafiziğinin Temellendirilmesi, Türkiye Felsefe Kurumu.
Kavrakoğlu,İ.(1996)Toplam Kalite Yönetimi,KalDer Yayınları, No:3
Keskinci, N (2002) Sağlık Kurumları Yönetimi, Anadolu Üniversitesi YAYINLARI
Kızılyel, S.(2006) İdarenin Sağlık Hizmetinden Doğan Tazminat Sorumluluğu, Yayınlanmamış Yüksek Lisans tezi

Koçel, T. (1993) İşletme Yöneticiliği, İstanbul.
Leblebici, D.(2008) Yönetim Bilimi Açısından Klasik Dönemi Hatırlamaya İlişkin Bir Çalışma. Dumlupınar Üniversitesi, Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı 21: 99-118
Megginson, L. And ark.(1989) Management Concepts and Applications 3rd Edition. Harper and Row, Publishers, New York.
Minzberg, H. (1989). Minzberg on Management. New York: Free Press.
Morin, E (1992). Method, Peter Lang Publishing.
Orhan,F (2007)Sağlık Hizmetlerinde Etik Boyut:Hastanelerde Çalışan personelin Etik Sorunlara Yaklaşımlarının Belirlenmesine Yönelik Bir Alan Çalışması, Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Hastane İşletmeciliği AD,Yayınlanmamış Yüksek Lisans tezi
Odyakmaz ve ark., (2005) Anayasa Hukuku, İdare Hukuku, İdari Yargı, Savaş Yayıncılık, Ankara
Ogien, Ruwen (2007). L’éthique aujourd’hui. Maximalistes et minimalistes, Paris, Gallimard.
Özdemir,M. Kamu Yönetiminde Etik, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt 4, Sayı 7, 2008

Pehlivan, İ. (1998) Yönetsel, Mesleki ve Örgütsel Etik, Ankara, PegemA Yayıncılık, 1.Basım.

Petinger, R. (2002) Introduction to Management, Palgrave.
RİCOEUR, Paul (2010). Başkası olarak kendisi, Ankara, Dogu Batı yayınları
Robbins,S.(1990) Organizational Theory,Prentice-Hall International, Inc.
STUART MILL, John (1863). Utilitarianism, London.
Şahin, T.(2005) Özel Hastanelerde Karşılaşılan Etik Problemlerin İrdelenmesine Yönelik Bir Alan Araştırması, Ankara, G.Ü, Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi.

TI 2010 Raporu: http://www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/gcb/2010/
Erişim Tarihi:12.01.2012

TÜSİAD (2005), Devlette Etikten Etik Devlete: Kamu Yönetiminde Etik, TÜSİAD
Yayınları, İstanbul.
Ülgen,H ve Mirze,K; (2004) İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul,Literatür Yayıncılık.
WEBER, Max (1903). Roscher and Knies: The Logical Problems of Historical Economics. trans. G. Oakes. New York: Free Press.
Wren, D.(1994) The Evolution of Management Thought, 4th edition, John Wiley and Sons Inc.

Yıldırım, G (2008) Sağlık Profesyonellerinin Etik Kavramından Anladıkları ve Kuramsal Etik Çalışması Yapanlardan Bekledikleri, Çukurova Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, deontoloji ve Tıp Tarihi AD Yayınlanmamış Doktora tezi

Yüksel, M.(2005) Modernleşme Bağlamında Hukuk ve Etik İlişkisine Sosyolojik Bir Bakış Ankara Üniversitesi SBF Dergisi. 57-1 dergiler.ankara.edu.tr/dergiler/42/464/5312.pdf: Erişim tarihi:13.11.2011
4982 sayılı “Bilgi Edinme Hakkı Kanunu” 2003
5176 sayılı “Kamu Görevlileri Etik Kurulu Kurulması ve Bazı Kanunlarda Değişiklik Yapılması Hakkındaki Kanun” 2004
HASTA HAKLARI YÖNETMELİĞİ Resmi Gazete, Tarih: 01.08.1998; Sayı: 23420
657 Sayılı Devlet Memurları Kanunu

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir